На пути к сильной стране. Часть первая

Эта статья — логическое продолжение вчерашней; в ней мы определились, что в нашем обществе есть целый ряд задач, которые необходимо было решить уже давно.

Почему не решили — это совсем другой вопрос. Взрослые (читайте — зрелые во всех отношениях) люди отчетливо понимают, что дом всегда строится поэтапно. Сначала выбирается участок, потом на нем производится инженерная разведка, создается проект, по возможности подводятся коммуникации (дорога, вода, электричество) — и только после этого закладывается фундамент дома.
Дом у нас давным-давно построен, но он сегодня не отвечает нашим же собственным требованиям, не говоря уж о конкуренции за души людей из других стран — следовательно, нужен проект реорганизации (перестройки). Понимаю, что слово «перестройка» имеет ярко выраженный негативный окрас, — спасибо Михал Сергеичу! — но в данном случае нас интересует именно суть, а не эмоции.

А суть состоит из весьма простых и показательных цифр. К примеру, о том, каким именно образом создается народное благосостояние. И, что еще важнее, кем именно оно создается.
Я буду приводить допандемические цифры — к тому же, новых пока просто нет, мы увидим их только в следующем году. Так вот, если внимательно взглянуть на структуру экономик некоторых западных стран, можно обнаружить одну интересную штуку. Например, в Америке и Японии доля вклада малого и среднего бизнеса в ВВП страны достигает 60%. По Евросоюзу цифры разные, но и там нет ни одной страны, в которой доля малого и среднего предпринимательства (МСП) была бы ниже 40%.

Почему мы говорим именно о малом и среднем бизнесе? Тут все просто — это самые гибкие и адаптивные структуры в любой экономике. Для предпринимателя вообще нет проблем с тем, какую продукцию выпускать — если это покупают, то это будет обязательно произведено. С чем большей наценкой продается конечная продукция, тем выгодней ее производить — а когда наценка падает от возросшей конкуренции, предприниматель делает все возможное, чтобы наделить свой товар новыми (или дополнительными) качествами.
Заметьте — я сейчас говорю о реальной, а не сервисной экономике. В сервисной вообще все намного проще — за одну и ту же цену достаточно предоставить больше услуг, чем у конкурента — и все, ты на коне. К тому же, в сервисной экономике основные издержки — это стоимость персонала, а не разработка ноу-хау или технологических линий, отвечающих новым задачам.

Нас же интересует именно реальная экономика — и именно здесь у нас есть определенный провал в доле МСП в валовом внутреннем продукте страны. Если кратко, то эта доля в три раза ниже, чем у американцев и японцев — всего около 20% ВВП.
Иначе говоря, 80% экономики составляют монстры, крупные компании и госкорпорации. Дорогущие, мощные, с невероятным объемом ресурсов — у той же «Роснефти» этих объемов на 25 трлн долларов в ценах 2014 года. Да, сейчас поменьше, но речь все равно идет именно о триллионах.

Можно долго рассуждать, почему так сложилось, но ответ будет простым — мы такие в силу нашей ментальности. В российском климате невозможно было выживать в одиночку, поэтому народ собирался в ватаги и шел в сторону Тихого океана. Или собирался в артели и шел добывать золото, железо, медь и прочие нужные металлы. Мы страна производителей, как раз это мы зачастую делаем лучше всего — и если бы к нам добавить еще один народ с задатками торговцев, американцы и китайцы с прочими европейцами давно бы плелись далеко-далеко в хвосте.
Но сложилось так, как сложилось — мы умеем производить почти все на свете и совершенно не умеем это все продавать. Это не хорошо и не плохо, это — данность.

Есть и еще одна данность, на которую очень мало обращают внимание и совершенно зря. Я говорю о качестве человеческого материала. Для примера: автомат Калашникова изобрел один человек. Не конструкторское бюро или производственное объединение, а один конкретный сержант Советской армии, комиссованный в тыл после ранения. И не просто изобрел, а прошел все круги ада, доказывая, что его конструкторское решение является лучшим в мире.
Можно говорить о Михаиле Калашникове, но на самом деле он один из множества одиночек, сумевших пробиться со своими идеями и прототипами — и мы никогда не узнаем, скольким пробиться просто не удалось, им просто не хватило сил, энергии или элементарного везения.

Давайте предположим, что конструктору Михаилу Кошкину не удалось бы прорваться со своим гениальным танком Т-34 — кто знает, как тогда сложился бы ход войны? Я не сомневаюсь в нашей победе, но вот то, что она без танка Кошкина была бы куда более кровавой, лично у меня сомнений нет — и так всегда было во всем. Жесточайшая внутренняя конкуренция за концепции танков, самолетов и боевых кораблей — в итоге сегодня мы имеем лучшую военную технику в мире.

Если рассуждать о пути к сильной экономике, то нам просто необходимо иметь лучшую гражданскую продукцию, начиная с продовольствия и заканчивая электроникой. Многие скажут — дескать, мы отстали, практически навсегда. Особенно в электронике, прецизионных (особо точных) станках, автомобилестроении, самолетостроении и прочих высокотехнологичных вещах с максимальным уровнем добавочной стоимости.
Поскольку у нас всегда был «свой особый путь», я даже не собираюсь с этим спорить. Я всего лишь предложу сравнить два автомобиля — ВАЗ-2108 и Лада Vesta. Или Лада XRay. Да, тут же понесутся вопли про «вы не понимаете, это другое, ааааа!!!!», но факт останется фактом — есть «восьмерка», как первый полностью самостоятельный концепт ВАЗа и есть Веста. И это настолько разные автомобили, что с этим спорить просто бессмысленно — они просто из разных веков.

Да, Ладу производит очень крупная компания, а нас интересует именно малый и средний бизнес, как фактор рывка в развитии экономики России — и тут мне хотелось бы рассказать о том, почему на заглавной фотографии статьи стоит логотип компании Netflix. Вы же понимаете, что стоит он там не просто так?

По современным меркам компания Netflix просто младенец — она была основана двумя друзьями в Калифорнии в 1997 году. Это был типично лавочный бизнес — друзья (Рид Хастингс и Марк Рэндольф) продавали DVD-диски, доставляя их клиентам по почте.
Как и любые лавочники, они жестко страдали от сезонных колебаний и капризов рынка — когда в 2001 году случился крах доткомов, Netflix едва не склеила ласты — но потом пришло католическое Рождество, взлетели продажи DVD-проигрывателей и компании удалось выплыть, потеряв около трети персонала.

Именно с этого момента Рид и Марк поняли одну простую вещь — еще один подобный кризис компания не переживет.
Нужно было что-то решать, причем принципиально — а раз наступила пора сети Интернет, то компания ушла в сеть вслед за своими клиентами. Диски продолжали отправляться по почте, однако основная часть клиентов начала получать любимые фильмы в режиме онлайн — следовательно, издержки компании резко упали. А вот доходы возросли, поскольку почти исчезла прослойка из Почтовой службы США.

А вот дальше произошло совершенно невероятное — в 2013 году руководство Netflix решило, что пора завязывать с продажей чужого контента. Это был крайне рискованный шаг — одно дело продавать фильмы от известных на весь мир студий и совсем другое — создавать что-то свое. И его мало создать — нужно доказать, что это «что-то свое» заслуживает того, чтобы его купили.

Здесь необходимо небольшое отступление. Единственная черта, которая есть у всех без исключения предпринимателей — это амбициозность. Иногда она принимает болезненные формы, как у Березовского или Ходорковского, иногда перерождается в желание покровительства и меценатство, как у Алишера Усманова или Саввы Морозова — но именно на старте бизнеса только амбициозность определяет путь и будущий масштаб компании.
Рид и Марк были такими же амбициозными, как и два Михаила — Калашников и Кошкин. Мотивации у этих людей были разными, но амбиции обязательно присутствовали.

Так вот, об амбициях. Это сейчас Netflix относят к так называемым «бирюзовым» компаниям, способным на любой прорыв — но семь лет назад это был неимоверный риск. В Netflix справились с риском, поставив все на команду — и это был единственно верный вариант решения. О внутренних правилах этой компании мы можем поговорить как-нибудь в другой раз, но именно команда сделал Netflix одним из лидеров мирового рынка.
Впрочем, об одном правиле все-таки расскажу: в компании нет утвержденного графика отпусков. Любой человек может в любой момент уйти в отпуск на одну-две недели, согласовав это со своим вышестоящим руководителем — и если никаких срочных дел нет, то человек просто уезжает отдыхать. А чтобы у него всегда была такая возможность, заработная плата в компании Netflix вдвое превышает среднюю по рынку труда, причем на всех позициях без исключения.

Теперь снова вернусь ко вчерашним словам Эльвиры Сахипзадовны в Госдуме. Тем самым словам, где она пророчит нам рост в 2-3 процента в год.
Тут самое время вернуться к показателям. Если мне не изменяет память, на конец 2019 года в России было что-то около 97,5 млн рабочих мест. Из них 18,9 млн трудилось в МСП — сюда относятся как сами предприниматели, так и их персонал.

А теперь давайте кое-что сравним. На конец 2019 года в компании Netflix работало 54002017 сотрудников. Еще раз, прописью: пятьдесят четыре миллиона две тысячи семнадцать человек. Понятно, что это персонал компании по всему миру — но согласитесь, что лавочка по продаже дисков с видеофильмами сумела создать столько рабочих мест, что просто оторопь берет.
Иными словами, пара таких компаний на Россию — и в Газпроме просто некому будет работать, ибо зарплата ниже — с приходом пандемии доходы Netflix резко выросли, в силу понятных причин.

Ну и очень немаловажный фактор: Netflix работает на стыке реальной и сервисной экономики, создавая продукцию, востребованную людьми и доставляя ее в любую точку планеты, лишь бы там было электричество и доступ к интернету.

Я это к тому, что слова Набиулиной — очередной информационный мусор, не соответствующий задачам страны. Рост должен быть не в 2-3-4 процента в год, а на десятки процентов — и единственный резерв для этого тот самый пресловутый малый и средний бизнес.
Если верить рейтингу Doing Business от Всемирного Банка, то мы сейчас по легкости ведения бизнеса находимся на почетном 28 месте из 190 стран — две последние строчки в этом рейтинге занимают Эритрея и Сомали. На 29 месте идет Япония, на 30 — Испания, на 31 — Китай. Кому интересно, может сам заглянуть в эти рейтинги, причем на русском языке.

Ну и теперь главные выводы из всего вышесказанного.

Во-первых, предпринимателей нужно учить и воспитывать с младых ногтей. Желательно с первых классов в школе, выявляя амбициозных и деятельных мальчишек и девчонок.
Во-вторых, предпринимательство необходимо пропагандировать. Не в том смысле, что вот молодец, купил «Гелендваген», а в том, что смотрите: создал столько-то рабочих мест, платит людям такую-то нехилую зарплату, а его предприятие на столько-то выросло за последние пару-тройку лет.
В-третьих, это все необходимо культивировать и защищать. И если необходимо — защищать не только на юридическом, но и на физическом уровне.

Для всего вышесказанного нужна политическая воля и давление общества, чтобы сместить Эльвиру Сахипзадовну с табуретки главы Центробанка России — ибо любые цветастые планы по развитию МСП так и останутся планами, если у предпринимателей не будет доступа к дешевым финансам.

Впрочем, об этом и многом другом поговорим в продолжении.